苏州2025年，用友U6在渠道建设上的重点是什么?

如何缩短培训的周期呢，我们后来发现我们可以学习ISO，做岗位作业指导书。早上九点，把哪个单据弄回来，反正你要干的事，都要按工序去作。车间里很多工序有、、岗位作业指导书，我们把ERP也做那个东西，我把这个做好之后，我大概在他身上花几次就够了。后来我就得寸进尺，看看有没有更好的方法。我们从自己的经验当中总结，也很有意思，我们发现一次培训下来，收获最大的是讲师。因为他要备课，他记住了，听众觉得很好，明天你问他，他就忘了。后来我们换个方式，明天让他讲，都要当老师，他就把他固化下来，把这个方法我们转移到客户那边。我们现在讲，你怎么去培训，我给你讲一遍，我把他录下来，讲完了给你一个参照的作业指导书模版，你去做我考核你，你的结果就是你的岗位指导书，做不出来，有惩罚措施。这样的话，受培训的员工就很紧张，他就把我们刚才讲的东西，反复听，反复看，就是学和教的关系，等他写出来，就过关了。另外为了避免换人的风险，我们一个岗位上培训两人，不怕走人，在其他环节都可以用这种方法。现在应用操作更简单了，一个岗位讲两个小时就完了，十五天有两天做培训。

  畅享网：15天这个时间段里面，有没有包括选型那部分?如何能在这么短的时间内说服企业去选择U6呢?

  程 刚：你跟他说清楚ERP很不容易，老板不一定有水平，不一定有耐心，有的是博士后的导师创业老板，他都没心情在那听你讲ERP是什么东西。我们调整一个讲法，ERP对他有什么好处，但是在选型的时候，你会发现，很多厂商在传统的方式，去讲我们软件的优势，公司的优势，谁也不能站在客户的角度说明白我这个东西怎么帮你解决问题，带来多少收益。我们在跟企业老板沟通的时候会采用不同的方式，其实我心里知道，我不说出来，然后我在问他，这些问题你知道原因吗，你知道怎么解决吗?他就觉得没感觉。然后我在问他一个问题，我说ERP成功率有多高，业内说法不一样，假设以50%为例的话，我拿一个硬币，你看看是正面还是反面，你有没有办法，肯定没办法。我再问他什么叫成功，说不清楚，我给你个定义，见到效益就叫成功，谁让你得到能赚钱的感觉，你就选择谁。你看看我们怎么做的，我们有两个东西要讲，知道的讲一个东西，一体化的讲一个东西，讲完了老板基本都愿意。有的环节可能更极端一点，我们的成本效益，收费投资，但是收回五倍以上的呢，你七我三分账。为什么可以这样，因为企业的管理实在太差了，库存的东西堆的一堆一堆的，如果你把库存降下来，效益马上就出来了，兑现效益很明显。

  另外，还有一个实施方法的问题，传统的方法都是西方的模式，西方模式有个前提，客户是非常懂的，要求非常细化的，你去回答他的要求，答卷你要做方案。现在咱们中小企业客户他不具备这些能力，我们按照西方模式，我们怎么做，请他提出需求，他做不出来。然后我就去派人调研，然后再去整个方案，这个过程对老板说没有什么意义，这都是中层选型的例子。老板就想知道这个东西对我有什么好处，所以你看很多项目，客户也好，伙伴也好，说了三五个月还是站在他的立场上说话，老板没找到感觉。我们是把授权项目定义，项目的周期，是一个很敏感的事情。用户的期望值就是出效益，所以围绕出效益我们实施的更快。过去的实施是让客户挑不出毛病来，现在我们追求出效益，老板满意、上线成功。基于过去多年的实践经验，我们提炼了专门的方法，可以快速地实施，而且还能做好。